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正月初四学习:一个员工的离职成本到底有多高?
来源:http://www.bodaqq.com 责任编辑:凯发k8 更新日期:2019-02-10 21:26
一个员工离职后留下的坑,并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说,核心人才的流失,至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期;此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率。 《财富》发现,员工离职后,从找新人到新人顺利上

  一个员工离职后留下的坑,并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说,核心人才的流失,至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期;此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,超过40%的失败率。

  《财富》发现,员工离职后,从找新人到新人顺利上手,光是替换成本就高达离职员工年薪150%,如果离开的是管理人员则代价更高。

  更为纠结的是:权威机构估算,一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法,照此计算的线%的员工正在找工作;如果员工离职率为20%,则有60%的员工正在找工作。

  关于员工离职的原因,你当然可以引用某位名人的观点,无非就是两个:钱没给到位、心委屈了。这话当然没错,但从HR的角度来看,不同层级、不同工作年限的员工提离职,其实有更复杂、包罗万象的原因。

  入职2周离职,说明新员工看到的实际状况与预期产生了较大差距,这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。

  HR要做的是,在入职面谈时,就把实际情况尽可能的讲清楚,不隐瞒也不渲染,让新员工能够客观的认识他的新东家,这样就不会有巨大的心理落差,不要担心即将到手的新人不来了,该走的总是留不住;然后把入职的各个环节工作进行系统梳理,包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节,路桥公司成最暴利行业之一 网友呼吁取消路,充分考虑到新人的感受和内心需求,进行系统规划和介绍,让新人感受到被尊重、被重视,让他了解他想了解的内容。

  入职3个月离职,主要与工作本身有关。这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题,需要认真审查是哪方面的原因,以便及时补救,降低在招聘环节的无效劳动。

  入职6个月离职,多半与直接的上级领导有关。HR要想办法让公司的管理者们接受领导力培训,了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势,并让他的优势与岗位职责匹配,为公司发挥最大效用,同时也让员工体现出了他的价值。

  一个优秀的管理者就是一个教练,他有义务和责任发掘潜能和优势,并培养下属,成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样,同样一批员工的表现可能也截然相反,一个可能战斗力十足、激情四射,另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。

  直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的,他的一句话可能解决问题也能造成矛盾,如果没有处理好,队伍士气下降、战斗力下滑,就会进入不良循环。因此在1年内离职员工较多的团队,要注意他的直接上级可能出问题了。

  2年左右离职,一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解,各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面,甚至包括公司战略、老板的爱好。

  企业文化好的公司,在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察,希望新员工能融入到公司文化中,为文化的持续优化添砖加瓦;而企业文化不太好的公司,对应聘者的价值观要求不是太高,往往只是片面考察,希望他们进来能净化和改良文化氛围,但事与愿违:

  当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度,甚至达到临界或突破原则,就会导致关系破裂,离职就在所难免。作为企业,要每日三省吾身,察觉到公司内的不良因素,公司不在大小,都需要良好的工作氛围让员工愉悦。

  3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能,薪酬提升空间不大,没有更多高级职位提供,此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲,这个阶段的员工价值最大,离职损失较大。

  因此,HR应根据不同类型员工的需求结构不同,设计合理的职业发展通道;了解员工的心理动态,倾听他们的心声;调研职业市场供求关系,主动调整薪酬、职位设计,我们的目的是保留员工,其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。

  5年以上的员工,忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致,我们需要给予他新的职责,多一些创新类工作,来激发他们的积极性。另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致,谁发展的慢就成了被淘汰的对象,员工疏于学习、停滞不前,必然被企业疏远和冷落;企业发展太慢,��ҵ��Ƹ������Т�����ʡ���ÿ��,员工的上升空间打不开,事业心重的员工看不到新的希望,必然会另谋高就了。

  以上从在职时间长短角度考虑的离职主要原因,具体还要根据实际情况进行判断,及时作出调整,把离职率控制在最低,企业的损失也将是最小的。

  阿里巴巴曾开过一个离职员工大会,在国内很新鲜,好像是头一家。其实在西方,对离职员工的重视不是一天两天,而且制度化了。对离职员工价值是否承认和重视,可以看作企业对人尊重程度的一个最真实指标。

  著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说:“新草看上去可能更绿一些,但事实往往并非如此。在第一次使用新员工时,你也许没有发现他们真正的价值所在,并作出相应的承诺,但在第二次,你就可以发现金矿。”要发现这样的金矿,不仅需要眼光,更需要胸怀。

  员工离职对于公司来说是组织改进的一个机会。员工离职的原因很多,有个人方面的原因,也有组织方面的原因。对于人力资源工作者来说,更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因,然后有针对性地采取解决措施,预防核心员工流失。在一个良好的离职管理中,离职员工会详细说明其真实原因,对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。

  离职员工在树立企业形象、宣扬企业理念以及对外界评论采取行动上,也能发挥积极作用。离职员工,尤其是核心员工,他们不仅是企业精神的传承者,也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。通用电气(GE)的名声,不只在于它持续的高盈利,还在于它被称作“CEO的摇篮”。

  大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验,他们往往还会在行业内继续发展,能够给公司传递宝贵的市场和技术信息,提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验,可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。众多企业投巨资于前任员工身上,由他们向企业提交商业计划书,以抢先获取有用的信息和创意。

  良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。一位曾经从ANTAL国际离职的员工,跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管,而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务,双方皆知根知底,减少了大量介绍和建立信任的程序,又有好的离职者管理流程,公司与该员工的关系融洽,很快双方就达成了合作合同。

  而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理,甚至让员工怀着怨恨离去,公司的服务再好,这次合作也无法达成。麦肯锡的管理者深知,随着这些离职咨询师职业生涯的发展,他们将成为公司潜在客户,形成一大笔资源。

  离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比,企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右;同时,在投入工作后的第一个季度,这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。

  “财富500强”企业通过积极返聘前任员工,平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态,而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。同时,我们常说“人以群分”,优秀人才周围往往也是优秀人才,由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。

  麦肯锡公司将员工离职视为毕业离校,离职员工就是遍布各处的校友,建立了一个被称为“麦肯锡校友录”的“前雇员关系数据库”,数据库包含离职员工的个人基本情况,新的联系方式以及职业变动等。麦肯锡用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”的投资,为公司带来了巨大回报。

  惠普公司在员工离职时会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集,邀请与该员工同级别的人参加,以增进感情交流并倾听离职者的真实感受。公司对待跳槽员工的态度是:不指责、不强留、痛快放人,握手话别。

  Bain公司设立旧雇员关系管理主管,负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。建立前雇员关系数据库,内容包括前雇员职业生涯的变化信息,甚至还包括结婚生子之类的细节。

  公司于1985年创立“校友网络”,“校友”经常收到最新的校友录,被邀请参加公司的各种活动,而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时Bain公司还尽可能帮助这些“校友”,让他们能够在职业生涯中获得更大成就。

  PM公司会邀请离职员工参加公司的年终庆典,向员工介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。定期安排与离职员工关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时反馈,针对一些区域分公司,工作居住在当地的离职员工还会帮助其开拓区域市场。

  摩托罗拉公司有一套科学完备的“回聘”制度。为了鼓励“核心人才”回槽,公司制定相应的服务年限计算办法:假如前雇员在6个月之内被重新聘用,他以前服务年限将累计计算;如果超过6个月,仅按照他以前服务年限提供奖励;如果员工6个月之内被重新聘用,且在辞职前已经是正式员工,可以免除试用期。

  面对去意已决的员工,企业要在充分了解其价值的基础上,借鉴知名公司的做法,结合自身情况,对离职员工进行良好的关系管理。

  面对“主动流失”人才的巨大比例,更多的中国企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的员工是财富,而辞职员工就是损失。根据北大纵横管理的报告,80%的中国企业有详细的招聘流程,而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。

  所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、竞业协议签订、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护;更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

  在离职员工关系管理的实际操作过程中,要注意双向的价值交换和个性化沟通。所谓双向的价值交换就是指公司如果期望离职员工在新的环境中提供诸多最新信息,那么公司本身必须向离职者提供具有足够价值的对等信息。而个性化沟通是指要根据离职员工的特点和个性来展开有效的一对一沟通,这样才能有效地获得信息。

  著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说:“新草看上去可能更绿一些,但事实往往并非如此。在第一次使用他们时,你也许没有发现他们真正的价值所在,并作出相应的承诺,但在第二次,你就可以发现金矿。”

  跳槽的优秀员工重返公司效力不仅聘用成本低,而且忠诚度较高。西方很多公司在对离职员工的再雇用上有制度上的倾斜,IBM认为,从IBM离开的员工出去干上几年后会学到一些东西,如果他们愿意回IBM,公司的门总是敞开的,他们会增加新的价值。

 
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